Herzberg calling: Warum (und wie) Zielgehälter nicht funktionieren

Beim Blättern durch den „Spiegel“ dieser Woche fiel mir ein Artikel auf, der entgegen seiner eigentlichen Absicht wunderbar illustriert, warum und auf welche Weise Zielgehälter nicht funktionieren: „Prämie fürs Betriebsfest – Der Bund will seine Beamten künftig stärker nach Leistung bezahlen. (leider online nur kostenpflichtig als E-Paper verfügbar).

Es beginnt schon im Untertitel mit einem der grundlegendsten Missverständnisse. Wahrscheinlich sogar einem, das von Unternehmensberater absichtlich in die Welt gesetzt wurde: dass nämlich nur eine Bezahlung leistungsgerecht sein könne, die sich am Erreichen von Zielvereinbarungen festmachen lässt. Warum denn? Eine gute Führungskraft kann (und sollte) die unterschiedliche Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auch im Gehalt ausdrücken – im Festgehalt. Dazu brauche ich keine quantitativ zu beurteilenden Ziele. Dafür brauche ich aber ein gutes Urteilsvermögen und einen hohen Sinn für Gerechtigkeit.

Man könnte es also auch so formulieren: Zielgehälter braucht nur die urteilsschwache Führungskraft, die zwar abzählen kann, wie viele Urlaubsanträge binnen einer Woche bearbeitet wurden, aber nicht ohne dieses Hilfsmittel gerecht (und das heißt vor allem: für den Mitarbeiter nachvollziehbar) beurteilen kann, ob Sachbearbeiter A einen besseren Job macht als Kollege B und deshalb eine Gehaltserhöhung verdient hat oder nicht.

Das Beispiel mit den Urlaubsanträgen ist nicht willkürlich, sondern es ist das Paradebeispiel des Spiegel-Artikels. Und es birgt eine andere Erkenntnis über das Wesen von Zielgehältern, die von den beiden Autorinnen (Andrea Brandt, Simone Kaiser) nicht entdeckt wird:

Zum zweiten Mal hat die Sachbearbeiterin [Kerstin Schramm, 26] … mit ihrem Chef Jahresziele … vereinbart. So soll sie alle Anträge auf Sonderurlaub in maximal einer Woche bearbeiten. … Sie habe zwei von drei Zielen „übererfüllt“. … „Supermotivierend“ findet die junge Beamtin die Auszeichnung.

Ah, Traumjob: Sonderurlaubsantragsbearbeiterin!? Wenn Kerstin Schramm es ernsthaft für Motivation hält, für das pünktliche Erledigen langweiliger Tätigkeit Geld zu bekommen, dann hat sie in ihrem Leben leider noch keine Arbeit tun können, die ihr wirklich Spaß macht

Nach ihrer Philosophie müssten nämlich auch Freelancer, die eine Steuernachzahlung erwarten, mit größter Motivation und Freude daran gehen, ihre Steuererklärung pünktlich bis Ende Mai auszufüllen. Schließlich hat das Finanzamt einen finanziellen Anreiz gesetzt, das zu tun: bei unentschuldigtem Überziehen der Frist gibt’s keine Rückzahlung mehr. Macht also die Steuererklärung Spaß? Nein, macht sie natürlich nicht, und selbst ein finanzieller Anreiz sorgt nicht dafür, das ich sie motiviert angehe. Lustlos und auf den letzten Drücker geben die meisten das Papierwerk ab.

Es ist nämlich der Klassiker, bekannt seit 40 Jahren, seit der von mir schon oft zitierte Frederick Herzberg 1968 seine empirischen Forschungsergebnisse veröffentlichte. Die größten Motivatoren für jede Art von Arbeit sind (in dieser Reihenfolge): Erfolg, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Vorwärtskommen, Weiterbildung. Gehalt aber ist ein Hygienefaktor.

Es gibt nun auch Jobs, die zu tun ich Menschen nur mit Geld bewegen kann. Alle nämlich, die keinen Spaß machen – Sonderurlaubsanträge zu bearbeiten, beispielsweise. Herzberg vergleicht den Arbeitnehmer hier mit einem jungen Hund, der eine Aufgabe seines Herrchens, z.B. die Zeitung zu holen, nur erfüllt, wenn er dafür einen Keks bekommt. Herzberg fragt: Wer ist in diesem Beispiel motiviert, der Hund oder das Herrchen? Motiviert ist natürlich das Herrchen; der Hund ist nur derjenige, der sich bewegt.

Wäre das Grundsätzliche also geklärt. Im weiteren illustriert der Spiegel-Artikel vorbildlich, was für Probleme auftreten, wenn ich entgegen den Erkenntnissen der empirischen Motivationsforschung versuche, Zielgehälter zu installieren:

Die Probleme mit der Leistungsbezahlung lassen sich exemplarisch im Kreis Soest besichtigen:

Nicht selten boykottieren konfliktscheue oder faule Vorgesetzte die neuen Leistungschecks. So fielen im Kreis Soest Abteilungen auf, deren Mitarbeiter durchweg Spitzennoten bekamen. „Da müssen Führungskräfte noch genauer hinsehen“, sagt Kreisdirektor Dirk Lönnecke.

Ist klar: Kann ja nicht sein, dass alle den Job gut machen, für den sie bezahlt werden. Wo kämen wir da hin, wenn einfach jeder gute Arbeit machte und 100% des für ihn möglichen Gehalts verdiente?

Aber selbst, wenn man mal davon ausgeht, dass hier tatsächlich bestehende Leistungsunterschiede eingeebnet wurde, muss man sich mal fragen, warum? Weil Zielgehälter nämlich nur als Gehaltsabzug verstanden werden, wenn sie nicht gezahlt werden. Normal ist irgendwann, dass man es bekommt; eine nur teilweise Auszahlung ist dagegen eine Bestrafung. Und mit Strafen tun sich Vorgesetzte schwer – und das sogar zu Recht. Weil es nämlich nicht ihr Job sein sollte, schlechte Mitarbeiter zu bestrafen, sondern jeden so zu casten, einzusetzen und zu fördern, dass er sich voll einbringen kann. Auch wenn das natürlich nicht immer gelingt: Eine Strafe ist immer der Beleg des Scheiterns von zwei Personen: des Mitarbeiters und des Vorgesetzten.

Weiter:

Gerade mal ein Prozent ihrer Personalkosten haben die öffentlichen Haushalte für Leistungslöhne ihrer Beschäftigten vorgesehen.

Auch das ist typisch: Zielerreichungsprämien sind bessere Taschengelder, für die sich niemand wirklich krummzulegen bereit ist. Als Freelancer bekommt man laufend Zielerreichungsprämien, nämlich für jeden abgeschlossenen Auftrag. Dieses Geld hat dann aber einerseits eine Größenordnung, die deutlich über dem liegt, was ein vergleichbarer Angestellter im selben Zeitraum verdienen kann, der im Gegenzug die größere Sicherheit hat. Und auch sehr wichtig: als Freelancer kann man sich im Rahmen der wirtschaftlichen Notwendigkeiten seine Jobs frei aussuchen, sich also selbst verwirklichen.

Diese Freiheit, sich seine Arbeit auszusuchen, wird dem Angestellten, der eine Zielvereinbarung aufgedrückt bekommt, aber praktisch nie gewährt. Und eben deshalb werden Zielgehälter nur als Gehaltsabzugspotenziale verstanden: Ich bekomme sie nicht, wenn ich Arbeit schlecht erledige, die ich zugewiesen bekomme, ohne sie ablehnen zu können, um stattdessen eine andere zu machen, die mir mehr Spaß macht.

Letztes Problem:

Die Verwaltung im schwäbischen Süßen hat ein dreiviertel Jahr an einem System zur Leistungsbewertung gefeilt. … Am schwierigsten sei es gewesen, die Bewertungskriterien für die 127 Stadtangestellten festzulegen. … Monatlich gibt es nun Punkte für Weiterbildungselan oder Pünktlichkeit.

Kekse (Punkte) für Hündchen (Mitarbeiter).

Aber auch die Komplexität ist ein Standardproblem: Es gibt auf Unternehmensebene keine einfach quantifizierbaren Zielsysteme. Erstens, weil die Ziele eines Unternehmens selten widerspruchsfrei sind. Und zweitens, weil es ganz grundsätzlich schwierig ist, Arbeitsleistung außerhalb eines Akkord-Systems quantitativ zu beurteilen. Das kann zum Beispiel völlig beliebig werden, wenn die Arbeit eines Buchhalters mit der eines Personalsachbearbeiters verglichen werden muss: Sind vier Rechnungen so viel wert wie zwei Personalgespräche? Und wenn ja: warum?

Die Berechnung der jährlichen Prämien ist eine Wissenschaft für sich. Halbtagskräfte werden anders gewichtet als Vollzeitmitarbeiter, auch Vergütungsgruppen fließen in die Wertung ein. Das System ist so kompliziert, dass man wohl nur in einer Behörde Zeit dafür findet.

Die quantitative Formalisierung von Gerechtigkeit funktioniert selten. Regeln müssen einfach sein. Nur dann können sie durchschaut werden und als gerecht oder ungerecht beurteilt werden. Unser Steuersystem könnte eine Lehre sein, wie man es nicht machen sollte, man müsste diese Lehre nur tatsächlich mal ziehen.

In guten Unternehmen bekommt jeder Mitarbeiter ein Gehalt. Fertig. Da kann man schon genug diskutieren, ob dessen Höhe im Vergleich zu den Kollegen gerecht ist oder nicht. Besser wird das System aber jedenfalls nicht, wenn ich es undurchschaubar komplex mache.

Und eins ist doch klar: Die beste Arbeit wird von Mitarbeitern gemacht, die diese Arbeit schlicht und einfach machen wollen. Könnte das 40 Jahre nach Herzberg bitte mal großflächig plakatiert werden?

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