Wenn dir Scrum den Teppich wegzieht

Dieser Tage las ich in einem allgemeinem Buch über IT-Projektmanagement mal wieder Argumente gegen die Verwendung von agilen Projektmanagement-Methoden, insbesondere Scrum, die letztlich zeigen, wie schwer es Befürwortern klassischer PM-Methoden fällt, sich von Scrum den Teppich unter den Füßen wegziehen zu lassen. Worunter soll man dann schließlich dann noch die Probleme kehren?

Zwei der angeführten Argumente fielen mir besonders auf:

1. Scrum nehme dem PM die Entscheidungsfreiheit, seine Projektmitarbeiter regional zu verteilen, sie also nicht an einem Projektort zusammen sitzen zu haben.

Zunächst ist es falsch, dass Scrum einem diese Freiheit nimmt. Ich kann auch in einem Scrum-Projekt meine Mitarbeiter über die ganze Welt verteilen. Scrum führt mir allerdings am ersten Tag des Projekts plastisch vor Augen, wozu diese Entscheidung führt: nämlich zu schlechter Projekt-Kommunikation. Ich stehe dann in meinem Daily Scrum und muss Mitarbeiter aus anderen Standorten per Telko oder Videokonferenz dazuschalten. Das ist schlecht, und Scrum zeigt es mir schonungslos.Und wer glaubt, dass sich das persönliche Gespräch in komplexen Projekten ersetzen lässt, der hat jedenfalls genug Zeit und Geld für sein Projekt. Hier in der Agentur setzen sich Mitarbeiter eine Etage tiefer neben ihre Projekt-Kollegen, weil sie den Unterschied in der Qualität der Kommunikation deutlich erkennen können.

2. Scrum erfordere den Einsatz von erfahrenen Mitarbeitern.

Auch das ist Unsinn. Denn nicht Scrum erfordert erfahrene Mitarbeiter, sondern schwierige Projekte erfordern erfahrene Mitarbeiter. Ein einfaches, relativ anspruchsloses Projekt kann ich auch mit weniger erfahrenen Mitarbeitern mit Scrum durchführen.

Unterm Strich blieb bei mir als Plädoyer der Autoren hängen, dass Scrum deswegen schlecht sei, weil es dem Projektmanager die Freiheit nimmt, anspruchsvolle Projekte mit unerfahrenen Mitarbeitern durchzuführen, die auf weit voneinander entfernte Standorte verteilt sind. Wer das tun will, der ist in der Tat bei Scrum schlecht aufgehoben, sondern der soll sich einen schönen Projektplan in MS Project machen und solange in die Tasche lügen, dass alle Features schon zu 80% fertig sind, bis ihm am Ende sein Kartenhaus zusammenbricht.

Scrum ist stolz, eine Fail-Early-Methode zu sein.

Testosteron ist das AntiZick™

Gemeinhin gilt Testosteron ja als agressivitätssteigerndes Hormon. Eine wirklich interessante Untersuchung (kostenlos downloadbarer Artikel im Spektrum der Wissenschaft, Original-Artikel in der Nature) lässt jetzt vermuten, dass das eine zu oberflächliche Betrachtung ist.

Das Experiment: 121 Frauen bekamen Tabletten, von denen ihnen gesagt wurde, dass sie Testosteron enthielten. In der Hälfte der Tabletten war auch tatsächlich Testosteron, die andere Hälfte waren Placebos. Anschließend nahmen die Frauen an einem ökonomischen Spiel teil: Sie mussten von einem Geldbetrag an eine andere Person einen beliebigen Betrag abgeben. Nur wenn die andere Person das Geld annahm, behielten beide das Geld.

Jetzt die Frage: Welche der beiden Gruppen, die Testosteron- oder die Placebo-Nehmerinnen, bot dem Versuchspartner im Schnitt mehr Geld an? Nein, falsch! Es waren nämlich diejenigen, die das Testosteron bekommen hatten!

Noch mal langsam: Die Frauen, die glaubten, Testosteron bekommen zu haben, wirklich aber nur Zucker geschluckt hatten, verhielten sich egoistischer als diejenigen, die glaubten, Testosteron bekommen zu haben, und bei denen das auch tatsächlich so war! Testosteron mindert in diesem Experiment also den Egoismus der Frauen! (Leider gibt es keine Zahlen über die Stärke oder gar statistische Signifikanz des Ergebnisses. Werde ich mir anhand des frisch eingegangenen Original-Artikels mal zu Gemüte führen.)

Dieses Experiment, wenn es sich tatsächlich bestätigt, könnte vielleicht tausende täglicher Zickenkriege erklären. Die (allerdings nicht komplett wasserdicht belegte) Schlussfolgerung der Experimentatoren ist nämlich die, dass Frauen sich agressiv und egoistisch gegenüber anderen verhalten, wenn sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird – im Experiment, indem sie die Vorurteile gegenüber der Wirkung von Testosteron nur dann ausleben, wenn sie die Substanz gar nicht bekommen hatten. Männer hingegen (und die mit Testosteron temporär „vermännlichten“ Frauen), verhalten sich nicht von vornherein agressiv, sondern sie verhalten sich so, dass ihr sozialer Status gesteigert wird. Wenn das durch Agressivität geht, dann sind sie eben agressiv. Wenn allerdings, wie im Experiment, Großzügigkeit einen höheren Status verspricht als Agressivität, dann verhalten sie sich eben großzügig.

Wenn die Ergebnisse nicht in einer unseligen Tradition von Experimenten stünden, mit denen geschlechter- oder auch rassenbezogene Vorurteile biologisch-medizinisch gerechtfertigt werden sollten, könnte man einfach schicksalsergeben nickend zur Tagesordnung übergehen.

P.S.: Tatsächlich bestätigt eine andere Beobachtung, die ich neulich machte, diese Ergebnisse: Ich weiß leider nicht mehr, wo ich’s gelesen habe, aber es gibt (mindestens in der New-Media-Branche) ungefähr gleich viele Frauen wie Männer als Projektmanager/innen. Das überrascht zunächst, weil Projektmanager mit Betriebsmanagern (Geschäftsführern, Abteilungsleitern, Vorständen) gerne in einen Topf geworfen werden und Frauen dort deutlich unterrepräsentiert sind. Tatsächlich aber predige nicht nur ich schon länger, dass sich Projektmanager im Gegensatz zu Vorgesetzten als gleichrangige Mitglieder ihrer Projektteams verstehen sollten. Sie sind nicht mehr oder weniger wichtig als ein Art Director oder IT-Developer, sie haben einfach nur andere Aufgaben im Team. Wenn dieses Credo falsch wäre und Projektmanager doch einen höheren Status haben müssten als die übrigen Teammitglieder, dann würde man Frauen (auch unabhängig von der oben dargestellten Untersuchung, sondern einfach phänomenologisch betrachtet) in PM-Jobs genauso selten erwarten wie in Geschäftsführungs- oder anderen Managementpositionen. Tatsächlich sind sie aber ungefähr gleich oft vertreten. Projektmanagement ist nämlich eine Kompetenz, kein Status.

[Update: Danke an molly für den Link zum Originalartikel, oben eingefügt!]

Immer wieder Herzberg

Ich werde ja nicht müde, das Lied von Frederick Herzberg zu singen: Nur intrinsische Faktoren motivieren Menschen. Herzberg fand empirisch, dass die folgenden Faktoren Menschen motivieren, und zwar in dieser Reihenfolge: Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt („Work Itself“), Verantwortung, Vorwärtskommen, Entwicklung.

Gehalt dagegen ist laut Herzbergs Untersuchung ein Hygienefaktor: Es demotiviert also nur, wenn es zu niedrig ist, motiviert aber nicht, wenn es oberhalb der persönlichen Vorstellungen und Notwendigkeiten des Empfängers liegt.

Und was zitiert Spiegel Online gestern als Faktoren, die Manager in einer Umfrage als ihre größten Motivatoren nennen? Interessante Arbeitsinhalte, die Möglichkeit zur Weiterentwicklung, Anerkennung. Nicht überraschend – wenn man sich auskennt und die Ergebnisse der empirischen Motivationsforschung der letzten 40 Jahre mal ansatzweise studiert hat.

Aber warum sollte man das tun, wenn man einen SpOn-Artikel über Manager schreiben will? Das Wissen um die Gültigkeit dieser Erkenntnisse könnte nur dabei stören, wieder mal auf Manager einzuschlagen:

Dennoch atmet die Studie nicht den Geist neuer Bescheidenheit, im Gegenteil. Gerade jüngere Führungskräfte fordern neben angemessener Vergütung auch Jobsicherheit, eine gute Unternehmenskultur und gesunde Work-Life-Balance, der stattliche 85 Prozent eine gestiegene Bedeutung attestieren.

Was ist daran unbescheiden, wenn man einen sicheren Job haben will, wenn man in einem Unternehmen mit angenehmer Unternehmenskultur arbeiten möchte und wenn man geregelte Arbeitszeiten will? Diese Punkte sind, bis auf die im Vergleich zu den Untersuchungen aus den 60ern wichtiger gewordene Work-Life-Balance, ebenfalls klassische Faktoren, die schon Herzberg gefunden hatte – und zwar als Hygienefaktoren. (Sprich: Sie motivieren nicht, verhindern aber Demotivation.)

SpOn hämt weiter:

Das Kalkül: Wenn Geld allein nicht glücklich macht, müssen erst recht auch die anderen Faktoren stimmen.

Hallo? Informiert euch mal, lieber Christian Rickens und lieber Klaus Werle, bevor ihr so einen Artikel schreibt: Geld hat noch nie glücklich gemacht. Niemanden. Mehrheitlich haben Menschen schon in den 60ern gesagt, dass sie für die Arbeit arbeiten, nicht für’s Geld. Und es gehört schon die ein oder andere verbogene Gehirnwindung dazu, Managern, die sich mal nicht wie erwartet als geldgeil outen, vorzuwerfen, dass sie einen sicheren Job wollen.

Was wäre denn die Wunschvorstellung von SpOn? Manager, die wenig verdienen, jederzeit gefeuert werden können und sich damit bescheiden? Warum sollte irgendjemand damit zufrieden sein?

Ganz am Ende wird’s dann noch mal extra perfide – und extra inkompetent:

Besonders deutlich wird das in der Frage nach der überdurchschnittlichen Leistungsbereitschaft der Wirtschaftselite, die gern als Argument für Spitzengehälter genannt wird. Dieser vielgerühmte Einsatzwille der Führungskräfte aber entpuppt sich in der Umfrage als Mythos. Nicht einmal jeder Dritte stimmt der Aussage zu, Manager würden bereits so gut bezahlt, dass eine überdurchschnittliche Performance selbstverständlich sei.

Ihr habt’s nicht verstanden. Das funktioniert so: Man motiviert Menschen, indem man Motivatoren einsetzt, also ihnen zum Beispiel anspruchsvolle udn interessante Aufgaben überträgt, indem man sie sich weiterbilden lässt, indem man ihre Erfolge explizit anerkennt (im Volksmund nennt man das: loben). Und wenn man das tut, dann bringen Menschen von ganz alleine Leistung.

Noch niemals hat irgendjemand gearbeitet, um Leistung zu bringen. Menschen, und wir reden hier nicht von Burgerbratern bei McDonald’s, arbeiten, um Spaß bei der Arbeit zu haben. Und wenn sie diesen Spaß haben, dann bringen sie auch Leistung.

Das haben allerdings Personalberater noch nie verstanden, und das werden auch Spiegelredakteure nicht verstehen. Wenigstens nicht, solange Inkompetenz die gehässigeren Artikel liefert.

Bubbleboyleser wissen mehr

Ich will ja nicht sagen: Hab ich doch gesagt. Andererseits hab ich halt: „Nur kein Bonus ist ein guter Bonus“.

Heute titelt die FAS auf der Wirtschaftsseite „Bonus malus est“ und bläst in exakt dasselbe Horn wie ich. Man beruft sich auf den Zürcher Wirtschaftswissenschaftler Bruno Frey. Erst einmal berichtet die FAS eine interessante Tatsache:

Pay for Performance nützt den Unternehmen. Manchmal. Das hat der amerikanische Wissenschaftler Edward Lazear nachgewiesen. Er zeigte, dass Arbeiter eines Glasunternehmens deutlich mehr Frontscheiben in Autos einsetzten, nachdem die Entlohnung von Stundenlohn auf Entlohnung nach Stückzahl verändert wurde. Der Ausstoß der Fabrik stieg um 44 Prozent. Doch ein entsprechender Nachweis, dass Leistungslöhne für Führungskräfte die Unternehmensgewinne oder den Firmenwert erhöht haben, fehlt trotz zahlloser Studien, bestätigt der renommierte Schweizer Ökonom Bruno Frey.

Eben. Burgerbrater kann man mit Incentives dazu bringen, dass sie mehr Burger braten. Dass dasselbe auch für Weißkragenarbeiter funktioniert, ist bislang eine Behauptung geblieben, die noch nicht mal plausibel ist, wenn man mal scharf hindenkt:

„Es ist eine seltsame Vorstellung, dass Leute nur etwas leisten, wenn sie dafür extra belohnt werden.“ Freys Argumente sind gut: Boni haben sich als „asymmetrischer Risikoanreiz“ erwiesen, der es den Managern erlaubt, kurzfristige Gewinne zu ihren Gunsten auszunutzen, Verluste hingegen den Eigentümern, den Mitarbeitern und dem Staat aufzubürden. Zudem erhöhen Boni die Manipulationsgefahr. Wissenschaftler haben einen Zusammenhang zwischen der Höhe der Leistungsentlohnung und der Häufigkeit von Bilanzskandalen in amerikanischen Unternehmen nachgewiesen.
(Hervorhebung von mir)

Sag ich doch. Und wenn ich sonst immer betone, dass Korrelation nicht Kausalität ist, so ist das hier ziemlich schnuppe. Denn ob Bilanzskandale von Incentives verursacht werden oder ob nur solche Unternehmen, bei denen überproportional oft Bilanzskandale entdeckt werden, Incentives zahlen, ist eigentlich irrelevant.

Und schließlich erkennt man auch im Wirtschaftsteil endlich den wichtigsten Zusammenhang:

„Wer Boni zahlt, lockt Leute an, denen es ums Geld geht. Wer feste Gehälter zahlt, lockt Leute an, denen es um die Arbeit geht“, sagt Frey.

Meine Worte.

Nur kein Bonus ist ein guter Bonus

Jetzt überlegen sie auf einmal alle, wie man Boni so umbasteln kann, dass sie nicht dazu animieren, kurzfristigen Erfolg auf Kosten des langfristigen zu suchen. Ich hätte da, außer vielen anderen Argumenten, die ich hier schon gegen Incentives vorgetragen habe, mal einen Vorschlag: Boni streichen.

Welche Effekte hat das?

  • In dein Unternehmen kommen nur noch Menschen, die den Job wirklich wollen und mögen, den du ihnen bietest. (Ich gehe natürlich schon davon aus, dass es ein markgerechtes und okayes Festgehalt gibt.)
  • Keiner deiner Mitarbeiter richtet sein Handeln danach aus, ob er am Jahresende seinen Bonus bekommt. Stattdessen kümmern sich alle um die Sache (und natürlich um die ganzen persönlichen Streiterein, die so oder so da sind).
  • Alle sind daran interessiert, Entscheidungen zu treffen, die deinem Unternehmen langfristig den Bestand sichern. Schließlich haben alle ein Problem, wenn dein Unternehmen pleite geht. Dann kann nämlich keiner erst mal auf Maui mit süßen Hulamädchen seine Boni durchbringen, während du dem Insolvenzverwalter Schnittchen und Pfefferminztee servierst.

Mir fällt kein Nachteil ein, außer einem, der in die Kategorie „Selbsterhaltendes System“ fällt: Tatsächlich hat man in einer Branche, in der durchgängig Boni gezahlt werden, erst mal ein Problem, wenn man sie nicht zahlt. Da ist eine berechtigte Frage, ob man langfristigen Erfolg mit kurz- und mittelfristigen Problemen erkaufen kann. Wenn es nur um Geld ginge, würde man sowas übrigens „Investition“ nennen…

Gier, nicht Leistung

Wenn sich noch irgendjemand gefragt haben sollte, ob Incentives funktionieren, sollte er sich dieses Video ansehen, bis 1:40 vorspulen und hören, wie sauer Barack Obama darüber ist, dass amerikanische Banker sich im vergangenen Jahr die gleiche Menge von Boni ausgezahlt haben wie im Jahr 2004: 20 Millarden Dollar.

Incentives wirken nicht als Belohnung für gute Leistung, die freudig entgegen genommen wird, wenn sie vom Himmel fällt. Incentives sind Geld, das man sich versucht zu holen, egal wie, ob man es verdient hat oder nicht. Individuelle Incentives inspirieren nicht Leistung, solche Incentives inspirieren Gier.

Herzberg calling: Warum (und wie) Zielgehälter nicht funktionieren

Beim Blättern durch den „Spiegel“ dieser Woche fiel mir ein Artikel auf, der entgegen seiner eigentlichen Absicht wunderbar illustriert, warum und auf welche Weise Zielgehälter nicht funktionieren: „Prämie fürs Betriebsfest – Der Bund will seine Beamten künftig stärker nach Leistung bezahlen. (leider online nur kostenpflichtig als E-Paper verfügbar).

Es beginnt schon im Untertitel mit einem der grundlegendsten Missverständnisse. Wahrscheinlich sogar einem, das von Unternehmensberater absichtlich in die Welt gesetzt wurde: dass nämlich nur eine Bezahlung leistungsgerecht sein könne, die sich am Erreichen von Zielvereinbarungen festmachen lässt. Warum denn? Eine gute Führungskraft kann (und sollte) die unterschiedliche Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auch im Gehalt ausdrücken – im Festgehalt. Dazu brauche ich keine quantitativ zu beurteilenden Ziele. Dafür brauche ich aber ein gutes Urteilsvermögen und einen hohen Sinn für Gerechtigkeit.

Man könnte es also auch so formulieren: Zielgehälter braucht nur die urteilsschwache Führungskraft, die zwar abzählen kann, wie viele Urlaubsanträge binnen einer Woche bearbeitet wurden, aber nicht ohne dieses Hilfsmittel gerecht (und das heißt vor allem: für den Mitarbeiter nachvollziehbar) beurteilen kann, ob Sachbearbeiter A einen besseren Job macht als Kollege B und deshalb eine Gehaltserhöhung verdient hat oder nicht.

Das Beispiel mit den Urlaubsanträgen ist nicht willkürlich, sondern es ist das Paradebeispiel des Spiegel-Artikels. Und es birgt eine andere Erkenntnis über das Wesen von Zielgehältern, die von den beiden Autorinnen (Andrea Brandt, Simone Kaiser) nicht entdeckt wird:

Zum zweiten Mal hat die Sachbearbeiterin [Kerstin Schramm, 26] … mit ihrem Chef Jahresziele … vereinbart. So soll sie alle Anträge auf Sonderurlaub in maximal einer Woche bearbeiten. … Sie habe zwei von drei Zielen „übererfüllt“. … „Supermotivierend“ findet die junge Beamtin die Auszeichnung.

Ah, Traumjob: Sonderurlaubsantragsbearbeiterin!? Wenn Kerstin Schramm es ernsthaft für Motivation hält, für das pünktliche Erledigen langweiliger Tätigkeit Geld zu bekommen, dann hat sie in ihrem Leben leider noch keine Arbeit tun können, die ihr wirklich Spaß macht

Nach ihrer Philosophie müssten nämlich auch Freelancer, die eine Steuernachzahlung erwarten, mit größter Motivation und Freude daran gehen, ihre Steuererklärung pünktlich bis Ende Mai auszufüllen. Schließlich hat das Finanzamt einen finanziellen Anreiz gesetzt, das zu tun: bei unentschuldigtem Überziehen der Frist gibt’s keine Rückzahlung mehr. Macht also die Steuererklärung Spaß? Nein, macht sie natürlich nicht, und selbst ein finanzieller Anreiz sorgt nicht dafür, das ich sie motiviert angehe. Lustlos und auf den letzten Drücker geben die meisten das Papierwerk ab.

Es ist nämlich der Klassiker, bekannt seit 40 Jahren, seit der von mir schon oft zitierte Frederick Herzberg 1968 seine empirischen Forschungsergebnisse veröffentlichte. Die größten Motivatoren für jede Art von Arbeit sind (in dieser Reihenfolge): Erfolg, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Vorwärtskommen, Weiterbildung. Gehalt aber ist ein Hygienefaktor.

Es gibt nun auch Jobs, die zu tun ich Menschen nur mit Geld bewegen kann. Alle nämlich, die keinen Spaß machen – Sonderurlaubsanträge zu bearbeiten, beispielsweise. Herzberg vergleicht den Arbeitnehmer hier mit einem jungen Hund, der eine Aufgabe seines Herrchens, z.B. die Zeitung zu holen, nur erfüllt, wenn er dafür einen Keks bekommt. Herzberg fragt: Wer ist in diesem Beispiel motiviert, der Hund oder das Herrchen? Motiviert ist natürlich das Herrchen; der Hund ist nur derjenige, der sich bewegt.

Wäre das Grundsätzliche also geklärt. Im weiteren illustriert der Spiegel-Artikel vorbildlich, was für Probleme auftreten, wenn ich entgegen den Erkenntnissen der empirischen Motivationsforschung versuche, Zielgehälter zu installieren:

Die Probleme mit der Leistungsbezahlung lassen sich exemplarisch im Kreis Soest besichtigen:

Nicht selten boykottieren konfliktscheue oder faule Vorgesetzte die neuen Leistungschecks. So fielen im Kreis Soest Abteilungen auf, deren Mitarbeiter durchweg Spitzennoten bekamen. „Da müssen Führungskräfte noch genauer hinsehen“, sagt Kreisdirektor Dirk Lönnecke.

Ist klar: Kann ja nicht sein, dass alle den Job gut machen, für den sie bezahlt werden. Wo kämen wir da hin, wenn einfach jeder gute Arbeit machte und 100% des für ihn möglichen Gehalts verdiente?

Aber selbst, wenn man mal davon ausgeht, dass hier tatsächlich bestehende Leistungsunterschiede eingeebnet wurde, muss man sich mal fragen, warum? Weil Zielgehälter nämlich nur als Gehaltsabzug verstanden werden, wenn sie nicht gezahlt werden. Normal ist irgendwann, dass man es bekommt; eine nur teilweise Auszahlung ist dagegen eine Bestrafung. Und mit Strafen tun sich Vorgesetzte schwer – und das sogar zu Recht. Weil es nämlich nicht ihr Job sein sollte, schlechte Mitarbeiter zu bestrafen, sondern jeden so zu casten, einzusetzen und zu fördern, dass er sich voll einbringen kann. Auch wenn das natürlich nicht immer gelingt: Eine Strafe ist immer der Beleg des Scheiterns von zwei Personen: des Mitarbeiters und des Vorgesetzten.

Weiter:

Gerade mal ein Prozent ihrer Personalkosten haben die öffentlichen Haushalte für Leistungslöhne ihrer Beschäftigten vorgesehen.

Auch das ist typisch: Zielerreichungsprämien sind bessere Taschengelder, für die sich niemand wirklich krummzulegen bereit ist. Als Freelancer bekommt man laufend Zielerreichungsprämien, nämlich für jeden abgeschlossenen Auftrag. Dieses Geld hat dann aber einerseits eine Größenordnung, die deutlich über dem liegt, was ein vergleichbarer Angestellter im selben Zeitraum verdienen kann, der im Gegenzug die größere Sicherheit hat. Und auch sehr wichtig: als Freelancer kann man sich im Rahmen der wirtschaftlichen Notwendigkeiten seine Jobs frei aussuchen, sich also selbst verwirklichen.

Diese Freiheit, sich seine Arbeit auszusuchen, wird dem Angestellten, der eine Zielvereinbarung aufgedrückt bekommt, aber praktisch nie gewährt. Und eben deshalb werden Zielgehälter nur als Gehaltsabzugspotenziale verstanden: Ich bekomme sie nicht, wenn ich Arbeit schlecht erledige, die ich zugewiesen bekomme, ohne sie ablehnen zu können, um stattdessen eine andere zu machen, die mir mehr Spaß macht.

Letztes Problem:

Die Verwaltung im schwäbischen Süßen hat ein dreiviertel Jahr an einem System zur Leistungsbewertung gefeilt. … Am schwierigsten sei es gewesen, die Bewertungskriterien für die 127 Stadtangestellten festzulegen. … Monatlich gibt es nun Punkte für Weiterbildungselan oder Pünktlichkeit.

Kekse (Punkte) für Hündchen (Mitarbeiter).

Aber auch die Komplexität ist ein Standardproblem: Es gibt auf Unternehmensebene keine einfach quantifizierbaren Zielsysteme. Erstens, weil die Ziele eines Unternehmens selten widerspruchsfrei sind. Und zweitens, weil es ganz grundsätzlich schwierig ist, Arbeitsleistung außerhalb eines Akkord-Systems quantitativ zu beurteilen. Das kann zum Beispiel völlig beliebig werden, wenn die Arbeit eines Buchhalters mit der eines Personalsachbearbeiters verglichen werden muss: Sind vier Rechnungen so viel wert wie zwei Personalgespräche? Und wenn ja: warum?

Die Berechnung der jährlichen Prämien ist eine Wissenschaft für sich. Halbtagskräfte werden anders gewichtet als Vollzeitmitarbeiter, auch Vergütungsgruppen fließen in die Wertung ein. Das System ist so kompliziert, dass man wohl nur in einer Behörde Zeit dafür findet.

Die quantitative Formalisierung von Gerechtigkeit funktioniert selten. Regeln müssen einfach sein. Nur dann können sie durchschaut werden und als gerecht oder ungerecht beurteilt werden. Unser Steuersystem könnte eine Lehre sein, wie man es nicht machen sollte, man müsste diese Lehre nur tatsächlich mal ziehen.

In guten Unternehmen bekommt jeder Mitarbeiter ein Gehalt. Fertig. Da kann man schon genug diskutieren, ob dessen Höhe im Vergleich zu den Kollegen gerecht ist oder nicht. Besser wird das System aber jedenfalls nicht, wenn ich es undurchschaubar komplex mache.

Und eins ist doch klar: Die beste Arbeit wird von Mitarbeitern gemacht, die diese Arbeit schlicht und einfach machen wollen. Könnte das 40 Jahre nach Herzberg bitte mal großflächig plakatiert werden?